por donde entra el virus neo-liberal

 Mitin internacional por la Salida del Euro, la UE y la OTAN tuvo lugar el pasado día 15 de diciembre en Madrid, y contó con la presencia de portavoces del Partido Comunista de Grecia (KKE) de la Unión de Revolucionarios Comunistas de Francia (URCF), el Polo de Renacimiento Comunista de Francia (PRCF), de los Comunistas Izquierda Popular – Partido Comunista (CSP-PC) de Italia, y del Partido Comunista de los Pueblos de España (PCPE).

 En el siguiente video se puede ver completo:

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Basado en el libro de Noami Klein: “la doctrina del Shock”, narra la forma en la que los llamados “chicago boys” de milton freeman, utilizaron el descubrimiento de los electroshock de la psicología para borrar los recuerdos y regresar al sujeto a un estado infantil, y poder reescribir su historia, lo trasladan al contexto socio económico de los países en vías de desarrollo, para propinar shocks económicos (alza de impuestos, eliminación de subsidios y políticas sociales, aumento de precios, etc.) y así, permitir mejor saquear los recursos naturales y enriquecer a las trasnacionales.Image Detail
Si mira a su derecha, puede encontrar a uno; si lo hace a la izquierda, puede haber otro. Si examina con detalle en el currículo de los ejecutivos que lideran su empresa, puede haber más de uno. Están por todas partes. Son los Arturos, y es curioso, pero la mayoría están orgullosos de haber sido bautizados así. Pertenecen a la mayor cantera de directivos que ha habido en España, como lo fue Arthur E. Andersen, el visionario fundador de la firma de servicios de auditoría contable y consultoría que llevó su nombre, fundada en 1913 en pleno corazón de Chicago. Modernizó el papel del auditor, llevándolo más allá de la mera contabilidad y orientándolo a la consultoría de mejora de los negocios. Para ello, comenzó por la formación de los nuevos profesionales y contribuyó a relanzar, recrear la profesión, otorgándole mayor contenido y un gran valor. Apostó por los recién licenciados, por los mejores expedientes, a quienes se preocupó de formar. Se diferenció de otras firmas en su forma de entender la organización, más volcada hacia el negocio de consultoría que a una simple auditora. En 1925 la compañía tenía siete socios, siendo su fundador y su hermano los principales accionistas, pero desde el comienzo se diseñó como una sociedad de profesionales, como un partnership, donde los socios se repartían los beneficios en cuotas acordadas cada año, que dependían de la antigüedad y del papel desarrollado en la aportación al beneficio de la sociedad. En 1947 asumió el liderazgo uno de los socios, Leonard Spacek, que fue quien elevó la compañía, propiedad de los socios, a categoría de multinacional, irrumpiendo con fuerza en diversos países, incluido España.
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El legado de los ‘Arturos’: El huracán Enron se los llevó por delante. Estaban, y están, orgullosos de haber trabajado en Arthur Andersen. Ocho años después de la desaparición de la auditora, los ex socios reivindican su pasado, con los aciertos y los errores de la que fue la mayor cantera de ejecutivos del mundo.
Para un servidor, que estuvo en Arthur Andersen de enero de 1988 a verano de 1990 (en que fui fichado por Coopers & Lybrand), las claves del éxito de Arthur Andersen en España fueron dos: el Liderazgo de Manuel Soto, el primer socio de la casa (que, como dicen Canales y López, era un Arturo ‘avant la lettre’), que marcó personalmente una ética de “mitad monjes, mitad soldados” y la atracción de talento, que es obra de Carlos López Combarros, un auténtico fenómeno a la hora de saber qué necesitaba la Firma y conseguirlo en el mercado laboral.
hamlet : curiosos nombres
A un servidor le “atrajo” en segundo de carrera, le puso un “tutor” (lo que hoy sería un coach), Pablo Olávarri, esperó a que viviera, una vez terminada la carrera, la “etapa americana” (Honeywell, en la sede central de Minneápolis) y que me incorporara después. Carlos López buscaba jóvenes profesionales con un perfil completo: preparados, comprometidos, con capacidad para hacer equipo, con iniciativa. El propio Carlos López dice como testimonio en el libro: “Creo que Arthur Andersen dejó un legado importante en aspectos como metodologías de trabajo, rigor profesional, criterios de calidad, elevadísimo espíritu de servicio al cliente (externo e interno), un alto orgullo de pertenencia, extraordinario ambiente de trabajo y, también una cierta mística y ética en la forma de concebir la profesión. Hoy, yo no conozco compañías que mantengan lo que se vivió en Arthur Andersen en España en la década de los ochenta.” Estoy plenamente de acuerdo con las palabras del maestro López Combarros. El libro nos recuerda la publicación en 1988 de un extenso artículo de fondo de Rosa Montero, con foto de portada, titulado Los caballeros del Rey Arturo. “El artículo tuvo una gran repercusión mediática y supuso, quizás. El cenit del prestigio de Arthur Andersen como Firma y como marca”.
Las siete columnas básicas son:
1. Unidad (“One Firm, One Voice”), con el destacado papel del centro de aprendizaje de Saint Charles (Illinois): cohesión, orgullo de pertenencia, equipo, lenguaje común.
2. Integridad (“Think straight, talk straight”)
3. Cooperación (“Stewardship”): solidaridad, generosidad, apoyo mutuo desinteresado. No colaborar era un suicidio profesional.
4. Ambición (“Think big”): ni confomistas, ni timoratos, ni tímidos
5. Talento (“The best place to work”, “the best people in the best job”): La meritocracia era prácticamente total. Rigurosos procesos de reclutamiento y selección, fuerte inversión en formación y desarrollo, crecimiento profesional, evaluación del desempeño, coaching interno.
6. Servicio (“Trusted business advisors”): calidad, innovación, respeto al cliente, deseo de sorprenderlo positivamente superando sus expectativas.
7. Resultados (“Performance oriented”), con conceptos como “el cargable” (tiempo en proyectos facturables), el “write-off” (descuento), el número de horas de profesionales trabajadas (total de la actividad).
Como modelo sistémico, estaba formado por círculos concéntricos.
En el núcleo, la Unidad. Integridad, Cooperación y Ambición, alrededor. Talento, Servicio y Resultados, como círculo externo. Y de este modo aportaba valor a los socios (Andersen era una cooperativa con miles de socios, la élite profesional), a los empleados (respeto, tuteo generalizado, clima de alto rendimiento, carrera profesional, gran empleabilidad), a los clientes (“sello Andersen”) y a la sociedad (espíritu ganador, alumnis).
El modelo se descompuso porque necesitaba un equilibrio delicado y porque, en el exceso, la Unidad se convirtió en Monolitismo, la Integridad en Integrismo, la Cooperación en Servilismo interno, la sana Ambición en Codicia, el Talento en Elitismo (Soberbia), el Servicio al Cliente en Abuso y la Orientación a Resultados en Avaricia.
Sin embargo, el legado de los valores del buen Arthur Andersen permanece. Como nos recuerdan Canales y López, sus herederos siguen liderando: Garrigues es la mayor firma de servicios jurídicos de nuestro país, Deloitte la mayor auditora y Accenture (antigua Andersen Consulting) la mayor consultora. Gracias, Carmelo y Paco, por sintetizar este legado del que los Arturos nos sentimos muy orgullosos.
La meritocracia que fomentó Arthur Andersen en los 80 contrasta con lo que Xavier Roig llama La dictadura de la incompetencia, título de su libro de próxima aparición en castellano. En El País de hoy escribe el artículo Parlamentos de funcionarios, que es el siguiente:
“Poco imaginaba Montesquieu, cuando desarrolló su teoría de la separación de poderes, la complejidad que adquiriría el sector público. En España, la intromisión de la política en la judicatura constituye un hecho habitual. ¿Y qué decir de la supuesta separación entre el poder ejecutivo y el legislativo? Hace unos años, a menudo se escogía como ministros a gente de la sociedad civil, que aportaba su experiencia. Esto también se ha perdido. Los cargos ministeriales son ahora un premio al miembro del partido, a menudo ya parlamentario, que se ha portado bien.
Pocas leyes útiles para el ciudadano de a pie elaborarán nuestros parlamentarios. Sobre todo, pocas que recorten privilegios de los empleados públicos, ¿no creen? Los partidos han caído en manos de gente que, segura de mantener su lugar de trabajo habitual, hace incursiones en la política para cambiar de aires y proyectar su miopía a todo un país. Una especie de divertimento.
El principal peligro de nuestra democracia es, hoy día, esta distancia entre la realidad y sus parlamentos. Mientras no podamos elegir los diputados por distritos, o nominalmente, tendremos malos políticos. No podremos disfrutar del político de raza que no debe su puesto a nadie más que al contribuyente que lo eligió.”
Sí, el principal peligro de nuestra democracia es el abismo entre los políticos y los ciudadanos. Estoy a favor de los funcionarios laboriosos y que sirven de verdad al ciudadano (que los hay, y les respeto y aprecio). Pero corremos el serio riesgo de que lo que debería ser una meritocracia (el modelo de Arthur Andersen) se convierte en una burocracia estéril y asfixiante.
Se refiere esta excelente periodista al libro El legado de Arthur Andersen, que acaba de salir. Escrito por Carmelo Canales (que se incorporó a la Firma en 1984 y fue VP del Athletic de Bilbao) y Francisco López (socio en 1989), nos propone esa empresa como “un modelo de culto a la excelencia”. El texto parte de la historia de Arthur Andersen (creada el 1 de diciembre de 1913), de Andersen en España (llegó a mediados de los 60), de los valores (que los autores llaman “las siete columnas”) y de cómo los valores se pervirtieron hasta hacer desaparecer a la Firma.
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información y parte de su archivo y, además, ha tenido que reubicar a la mastodóntica plantilla de 1.200 empleados que tiene en Madrid. Un momento de debilidad que puede ser aprovechado por sus competidores para arañarle cuota de mercado y que reaviva el eterno duelo entre las conocidas como ‘Big Four’: Deloitte & Touche, PriceWaterhouseCoopers, Ernst & Young y KPMG.
Deloitte & Touche es el líder indiscutible del sector de la auditoría. Según cifras correspondientes al ejercicio 2003, Deloitte facturó 225 millones de euros en España y cuenta con una cuota de mercado del 37,4%, seguido muy de lejos por PriceWaterhouseCoopers y Ernst & Young, que vienen a copar cada una cerca de un 15%. Por si fuera poco, entre sus clientes se encuentra lo más selecto del Ibex-35. A saber: Acciona, ACS, Altadis, FCC, Amadeus, Banesto, BBVA, Endesa, Gamesa, Iberdrola, Iberia, Metrovacesa, NH Hoteles, Prisa, Repsol, Santander, Sogecable, Telecinco, Telefónica, Telefónica Móviles y Unión Fenosa. Hasta hace unos días, Deloitte era intocable en España. Sin embargo, tras la catástrofe del Windsor, la situación ha dado un giro de 180 grados.
“El golpe ha sido muy duro. Deloitte pierde muchas de las ventajas competitivas con las que contaba. Por ejemplo, se va a tener que salir fuera del eje de la Castellana durante, al menos, tres años. No hay espacio suficiente en el corazón financiero de Madrid para reubicar a tanta gente. Esto, quieran o no, les va a suponer una pérdida de clientes. Lo más seguro es que, con el tiempo, se tengan que ir a alguna de las torres que se están construyendo en la Ciudad Deportiva del Real Madrid”, indica un consultor especializado en el mercado inmobiliario de Madrid.
Sus competidores seguirán en el Manhattan madrileño (PwC está en Paseo de la Castellana 43 y 53; Ernst & Young en Torre Picasso, y KPMG en Torre Europa), mientras que Deloitte se tendrá que ir fuera del anillo de la M-30 para encontrar un inmueble de 14.000 metros cuadrados como el que está buscando. Por el momento, el grueso de los 1.200 empleados de esta auditora ha sido recolocado en Torre Picasso, donde Accenture (antigua Andersen Consulting) les ha alquilado una planta y media. Los trabajadores de este edificio se encuentran molestos: “Los ordenadores van ahora más lentos. Hay sobrecarga en los servidores”, se quejan.
El resto de la plantilla de Deloitte se ha repartido entre clientes y ‘compañías amigas’. Socios de la auditora se han pasado los últimos días solicitando espacio para sus trabajadores en empresas con las que mantienen buenas relaciones. “Se les está reubicando en salas de reuniones, bibliotecas y salones de actos en oficinas de nuestros clientes. Se trata de recobrar la normalidad”.
Otro duro traspié para Deloitte es la información, “alguna de ella sensible”, que ha desaparecido con el incendio. Nada más conocerse la catástrofe del Windsor, la consultora salió al paso para asegurar que no se había perdido prácticamente nada y que el último back-up (copia de seguridad) se había hecho apenas 48 horas antes. Por el contrario, fuentes consultadas por este diario, aseguran que es imposible que no se hayan quemado documentos de valor. “No es cierto que esté todo digitalizado, había toneladas de papel, pero auténticas toneladas, en armarios corredizos y sólo los papeles más viejos se iban sacando fuera. Además, los socios de la firma tienen cajas fuertes en sus despachos con material sensible del que no guardan copia. Mucho de eso se habrá perdido”, señala un antiguo socio de la auditora.
Con todo, Deloitte trabaja a marchas forzadas para recuperar el ritmo. Sobre todo, el departamento de servicios financieros, que es el que mayor carga de trabajo tiene en esta época del año. Hace tres años, Deloitte se fusionó con la antigua Arthur Andersen, entonces a borde de la desaparición a raíz del caso Enron. A los arturos, dueños de medio Ibex, ubicados en el Windsor, siempre les ha acompañado la polémica, con escisiones continuas en el seno de la firma y algún que otro conflicto de murallas chinas. Una leyenda que parecía haberse apagado tras su fusión con Deloitte. Sin embargo, tras conocerse la catástrofe de Raimundo Fernández Villaverde 65, los medios de comunicación han vuelto a ponerla de actualidad. Alguien, incluso, se ha atrevido a decir que “el Windsor había ardido tan deprisa porque había mucho rencor dentro”.
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